Durante años participé de reuniones en las que casi todo lo importante para el funcionamiento de un hotel encontraba, tarde o temprano, un lugar sobre la mesa. Revisábamos ocupación, tarifas, costos, mantenimiento, personal, ventas, comentarios de huéspedes y problemas operativos. Algunas conversaciones podían resolverse en pocos minutos; otras terminaban atravesando varias áreas antes de encontrar una respuesta. Cada tema tenía una razón evidente para estar allí y, por lo general, también alguien responsable de ocuparse de él.
Después de todo lo que habíamos recorrido hasta ese momento, empecé a imaginar una de aquellas reuniones desde una perspectiva ligeramente distinta. No hacía falta que ocurriera nada extraordinario. Podía haberse terminado la renovación de algunas habitaciones, gastronomía podía haber modificado algo en el desayuno, recepción haber encontrado una manera diferente de coordinar determinadas llegadas y reservas empezar a recibir consultas que antes casi no aparecían. Tal vez varias reseñas recientes mencionaran una misma característica o señalaran una dificultad que comenzaba a repetirse. Eran situaciones normales en la vida de cualquier establecimiento y cada una parecía pertenecer a un problema diferente.
La habitación renovada podía ser asunto de mantenimiento o de operaciones; el desayuno, de gastronomía; las llegadas, de recepción; las consultas, de reservas; y las reseñas, quizá de quien siguiera la reputación del hotel. Sin embargo, había algo que ninguna de esas clasificaciones terminaba de mostrar: cada cambio podía modificar también aquello que alguien necesitaba comprender sobre el establecimiento antes de elegirlo.
La última conversación nos había dejado precisamente allí. Habíamos llegado a la conclusión de que una parte del conocimiento acumulado por la operación necesitaba dejar rastros afuera cuando podía cambiar una elección. Pero dejar un rastro una vez no resolvía el problema para siempre. El hotel continuaba moviéndose después de haberlo dejado.
Una fotografía podía seguir mostrando una habitación que ya no era exactamente así. Una política podía permanecer publicada aunque la manera de aplicarla hubiera cambiado. Un servicio podía desaparecer de la operación y continuar mencionado en algún lugar. También podía ocurrir lo contrario: el equipo podía aprender a resolver de manera consistente una necesidad que antes no sabía atender y nadie fuera del establecimiento llegar a enterarse. Mientras el hotel real seguía acumulando decisiones, aprendizajes y modificaciones, la versión que podía comprenderse desde afuera corría el riesgo de permanecer quieta.
No hacía falta que nadie hubiera comunicado algo falso para que eso ocurriera. Una descripción podía haber sido completamente verdadera el día en que se escribió y dejar de representar con precisión al establecimiento meses o años después. Una fotografía podía haber mostrado fielmente una habitación antes de una reforma. Una política podía haber explicado correctamente una condición que luego cambió. La desactualización no convertía necesariamente en mentira aquello que alguna vez había sido cierto, pero podía terminar produciendo una comprensión equivocada del presente.
Recordé entonces algo que habíamos descubierto bastante antes, cuando intentábamos decidir cuánto confiar en las señales que encontrábamos. La actualidad también formaba parte de su valor. En aquel momento la observábamos desde la posición de quien estaba afuera y necesitaba saber si aquello que encontraba seguía describiendo al hotel. Ahora la misma cuestión aparecía del otro lado: si sabíamos que la operación había cambiado, ¿quién debía conseguir que aquellos cambios capaces de modificar una elección encontraran también alguna expresión afuera?
La respuesta más inmediata parecía conducir hacia comunicación o marketing. Durante mucho tiempo probablemente yo mismo habría pensado así. Si había que cambiar una fotografía, corregir una descripción, modificar una política publicada o actualizar una página, parecía razonable que la responsabilidad terminara allí. Pero cuanto más observaba el problema, más evidente resultaba que ninguna de esas áreas podía actualizar aquello que desconocía.
Quien terminaba descubriendo que una habitación respondía mejor a determinada necesidad podía ser alguien de recepción. El equipo de housekeeping podía advertir una diferencia que ninguna descripción comercial mencionaba. Reservas podía reconocer que una pregunta empezaba a repetirse. Gastronomía podía haber aprendido hasta dónde podía adaptarse frente a una restricción y bajo qué condiciones necesitaba conocerla con anticipación. Dirección podía modificar una política y los huéspedes comenzar a recordar algo diferente de aquello que el hotel seguía colocando en primer plano.
La información que permitía mantener comprensible al establecimiento nacía así en muchos de los mismos lugares donde nacía el conocimiento que habíamos seguido durante las conversaciones anteriores. La diferencia era que ya no nos preguntábamos solamente cómo conseguir que atravesara turnos y áreas para orientar mejores decisiones. Algunas de aquellas decisiones necesitaban encontrar también un camino hacia afuera, y ninguna área de comunicación podía hacerlo con aquello que la organización no había aprendido a reconocer y compartir.
La escena de aquella reunión empezó así a transformarse. Una habitación recién renovada no llevaba solamente a preguntar cuándo podía volver a venderse, sino también si las fotografías y descripciones seguían correspondiendo con aquello que el huésped encontraría. Una modificación en la coordinación de llegadas tampoco terminaba necesariamente cuando recepción comprendía el nuevo procedimiento: si cambiaban las condiciones del servicio, podía haber cambiado también algo que un futuro huésped necesitaba saber.
Lo mismo ocurría cuando aparecía una capacidad nueva. Si gastronomía había aprendido, después de resolver repetidamente determinadas situaciones, qué restricciones podía atender y bajo qué condiciones, aquel conocimiento podía seguir siendo únicamente operativo hasta que reservas comenzara a recibir la misma consulta una y otra vez. En ese momento surgía otra pregunta: ¿esa posibilidad necesitaba poder descubrirse antes de la elección?
Las reseñas podían introducir otra clase de conversación. Si durante varios meses distintos huéspedes empezaban a mencionar una característica que el establecimiento apenas mostraba, aquello podía revelar una capacidad que la operación había desarrollado sin haberla incorporado todavía a la manera de presentarse. Si, en cambio, comenzaba a repetirse una dificultad alrededor de algo que el hotel seguía prometiendo con seguridad, la pregunta era distinta. Ya no alcanzaba con responder cada comentario por separado. Había que averiguar si la señal externa continuaba describiendo algo que la operación conseguía sostener.
Ninguna de esas preguntas necesitaba inaugurar una nueva reunión ni crear otro tablero de indicadores. Podían entrar perfectamente en las conversaciones que un hotel ya mantenía para gestionarse. Lo que cambiaba era aquello que empezábamos a mirar cuando hablábamos de la operación. Una modificación dejaba de terminar en el área que la había producido cuando tenía consecuencias sobre lo que otras personas necesitaban saber.
Esa forma de observar también cambiaba algunas preguntas habituales. Frente a las reseñas ya no interesaba solamente conocer si la valoración había subido o bajado, sino descubrir qué estaban empezando a recordar los huéspedes. Frente a una modificación operativa no bastaba con saber si el equipo había sido informado; podía ser necesario preguntarse si seguíamos prometiendo algo que ya no funcionaba de la misma manera o si habíamos aprendido a hacer algo que todavía nadie podía descubrir. Y cuando una contradicción comenzaba a repetirse, dejaba de ser suficiente decidir cómo responderla hacia afuera: había que entender qué estaba diciendo sobre el hotel que existía adentro.
No todas esas observaciones terminarían necesariamente en un cambio de comunicación. Algunas revelarían cuestiones exclusivamente operativas. Otras exigirían mejorar la circulación interna del conocimiento. Algunas mostrarían una excepción que no justificaba modificar nada. Pero ciertas situaciones sí terminarían afectando una descripción, una política, una fotografía, la información disponible en reservas o alguna otra señal que participaba de la manera en que el establecimiento podía ser comprendido.
La dificultad estaba precisamente en conservar esa relación sin convertir cada cambio cotidiano en una campaña ni cada aprendizaje en una nueva promesa. Un hotel se modifica todos los días de maneras que no alteran aquello que alguien necesita saber antes de elegirlo. Gestionar su comprensibilidad no podía significar narrar permanentemente la operación, sino reconocer cuándo un cambio dejaba de ser solamente interno.
Volví entonces a pensar en la identidad que habíamos intentado reconstruir desde el comienzo. La habíamos encontrado distribuida entre lo que el hotel decía, las decisiones de la operación, aquello que los huéspedes experimentaban y las señales disponibles afuera. Si todas esas dimensiones podían cambiar, resultaba inevitable otra conclusión: un establecimiento podía transformarse y seguir siendo comprendido durante mucho tiempo a través de una versión anterior de sí mismo. Incluso podía mejorar y permanecer atrapado en una representación más pobre simplemente porque nadie había conectado los aprendizajes de la operación con aquello que continuaba mostrando.
Fue entonces cuando apareció una pregunta que no recuerdo haber escuchado formulada de esa manera en las reuniones de gestión en las que participé durante tantos años: ¿seguimos siendo afuera el mismo hotel que somos adentro?
No esperaba que pudiera responderse mirando una sola página ni que existiera una persona capaz de controlar cada lugar donde el establecimiento aparecía mencionado. Después de todo lo que habíamos aprendido sobre identidad distribuida, una pretensión semejante habría resultado contradictoria. Las reseñas pertenecían a quienes las escribían, los medios elegían sus propios enfoques, las plataformas organizaban la información según sus criterios y muchas señales permanecerían disponibles mucho después de que la realidad que las había originado cambiara.
El trabajo del hotel no podía consistir en conseguir que todo Internet se actualizara al mismo tiempo cada vez que algo ocurría. Sí podía ocuparse de que aquello que estaba bajo su responsabilidad siguiera ofreciendo referencias suficientemente actuales y precisas para comprender el presente. Y podía aprender a reconocer cuándo una diferencia entre una señal antigua y una realidad nueva merecía una aclaración, una actualización o simplemente contexto.
La inteligencia artificial volvía aquella cuestión particularmente visible. Un sistema capaz de relacionar la página oficial, reseñas, fotografías, portales, publicaciones y otras fuentes podía encontrarse al mismo tiempo con distintas etapas de la historia del establecimiento.
Una reseña de años atrás, una fotografía que todavía circulaba, una política reproducida en algún perfil o una publicación antigua podían convivir con información reciente. El sistema podía intentar reconocer fechas, comparar señales y resolver contradicciones, pero el establecimiento no podía suponer que todo rastro histórico dejaría automáticamente de influir apenas la operación cambiara.
Actualizar la página oficial seguía siendo importante, pero ya no podía confundirse con actualizar al hotel entero en la memoria digital que se había ido formando alrededor de él.
Aquello tampoco convertía la inteligencia artificial en el destinatario de la gestión. El hotel no necesitaba reorganizarse para satisfacer a una máquina. La cuestión seguía siendo la misma que había acompañado todo nuestro recorrido: una persona intentaba comprender un establecimiento antes de elegirlo, y cada vez más podía hacerlo mediante sistemas capaces de reunir por ella información que antes habría tenido que buscar separadamente. Si esa información pertenecía a momentos diferentes del hotel, la existencia de señales actuales podía ofrecer referencias más sólidas para comprender aquello que el establecimiento era hoy.
Empecé a comprender entonces que mantenerse comprensible no era un proyecto que pudiera darse por terminado. Tampoco era una tarea que comenzara cuando alguien decidía renovar la página web. Formaba parte de una relación continua entre aquello que la operación aprendía, aquello que conseguía sostener y aquello que permanecía disponible para ser interpretado desde afuera.
Eso devolvía la responsabilidad a la gestión, aunque no necesariamente a una persona determinada. Alguien tenía que poder advertir que una política había cambiado; alguien debía reconocer que una capacidad se había vuelto consistente; alguien tenía que escuchar cuando una contradicción dejaba de ser excepcional; y la organización necesitaba algún modo de conseguir que esos descubrimientos llegaran hasta donde pudieran modificar una decisión interna o una señal externa. La forma concreta sería distinta en cada hotel. Lo importante era que el recorrido existiera.
Quizá por eso, si hoy volviera a sentarme en una de aquellas reuniones, no agregaría necesariamente una nueva columna al informe ni intentaría convertir todo lo que habíamos descubierto en otro procedimiento. Probablemente escucharía de otra manera algunas conversaciones que ya estaban ocurriendo. Cuando alguien dijera que una habitación había cambiado, me preguntaría quién más necesitaba saberlo. Cuando recepción explicara que determinada solicitud empezaba a resolverse de una forma distinta, intentaría comprender si eso modificaba solamente el trabajo interno o también algo que un huésped debía conocer antes de llegar. Cuando varias reseñas comenzaran a contar una historia diferente, evitaría decidir demasiado rápido si se trataba de comunicación o de operación. Primero intentaría descubrir qué había cambiado.
Todo aquello podía parecer un asunto interno mientras permanecíamos sentados alrededor de la mesa. Pero su consecuencia final ocurría bastante lejos de esa reunión. En algún lugar había una persona intentando decidir dónde alojarse. No conocía nuestras conversaciones, no sabía qué había aprendido el equipo durante los últimos meses y no tenía por qué distinguir una política antigua de otra que acababa de entrar en vigencia. Solo intentaba comprender qué hotel tenía delante y si podía ser adecuado para ella.
Después de tantas conversaciones, resultaba cada vez más difícil pensar que esa comprensión perteneciera exclusivamente al terreno de la comunicación. Dependía también de la capacidad del hotel para conocerse, compartir lo que aprendía, reconocer sus límites, corregir aquello que dejaba de funcionar y conseguir que una parte de esos cambios llegara, cuando correspondía, hasta quienes todavía estaban afuera. Pero todo ese trabajo seguía perteneciendo a lo que ocurría antes de la elección. Una vez que alguien había comprendido el hotel suficientemente bien como para elegirlo, todavía faltaba descubrir qué ocurría cuando finalmente atravesaba la puerta.
Criterio de gestión
La comprensibilidad de un hotel necesita gestionarse porque la operación cambia continuamente mientras las señales que la describen pueden permanecer inmóviles. Mantenerlas actuales no es una responsabilidad exclusiva de comunicación: exige que los aprendizajes, cambios, límites y nuevas capacidades que aparecen en distintas áreas puedan modificar, cuando corresponda, aquello que el establecimiento mantiene visible afuera. No se trata de conseguir que todas las fuentes cuenten una historia idéntica, sino de evitar que aquello que el establecimiento puede gestionar continúe describiendo una versión de sí mismo que ya no existe.
El caso de estudio
En el hotel que venimos observando, muchas de las características que habíamos intentado comprender podían evolucionar sin que aquello pareciera inicialmente relacionado con su identidad. Una habitación renovada, una nueva condición para coordinar llegadas, una adaptación que el equipo había aprendido a resolver o una dificultad que comenzaba a repetirse podían afectar aquello que un futuro huésped necesitaba saber. El desafío dejaba entonces de ser solamente descubrir qué rastros debía dejar el hotel y pasaba a conseguir que la evolución de la operación encontrara, cuando fuera necesario, una expresión también en aquello que podía comprenderse desde afuera.
Para pensar antes de seguir
Cuando tu hotel cambia, ¿qué hace que aquello que los demás pueden comprender sobre él cambie también?