Durante varias semanas las reuniones terminaron siempre de la misma manera.
Nos sentábamos alrededor de una mesa para revisar ocupación, presupuestos y proyecciones. Las planillas cambiaban, los números también, pero la conversación acababa invariablemente en el mismo lugar. Tarde o temprano alguien volvía a preguntar si tenía sentido abrir un restaurante precisamente cuando la actividad hotelera empezaba a deteriorarse.
La ciudad ya no era la misma. La caída de la actividad petrolera había dejado de ser un dato económico para convertirse en algo que empezábamos a percibir todos los días. Algunas reservas dejaban de confirmarse, los vuelos perdían frecuencia y el movimiento del hotel comenzaba a reflejar una incertidumbre que hasta entonces parecía lejana. No era una crisis repentina. Era una de esas transformaciones silenciosas que obligan a revisar decisiones que pocos meses antes parecían indiscutibles.
En ese contexto, la idea de Munster volvía una y otra vez a ocupar el centro de la conversación.
No era un proyecto improvisado. Llevaba varios años imaginándolo porque siempre había pensado que un hotel no debía vivir exclusivamente de sus huéspedes. Me atraía la idea de construir un lugar capaz de integrarse a la vida de la ciudad, un espacio al que la gente decidiera ir aunque no tuviera una habitación reservada. Mientras el hotel crecía, sin embargo, aquella posibilidad nunca había pasado de ser una buena idea. Siempre aparecía alguna prioridad más urgente, alguna inversión que parecía ofrecer una rentabilidad más inmediata o algún motivo para postergarla una vez más.
La crisis modificó por completo el sentido de esa discusión. Lo que durante años había sido una oportunidad de crecimiento empezaba a convertirse en una alternativa para proteger el futuro del hotel. De pronto, aquella idea dejaba de competir con otros proyectos para responder una pregunta mucho más incómoda: cómo atravesar un contexto adverso sin resignar aquello que más tiempo nos había llevado construir.
Éramos pocos alrededor de la mesa. El propietario escuchaba con atención mientras las planillas pasaban de una mano a otra y las proyecciones intentaban anticipar un escenario que nadie podía conocer con certeza. Frente a él estaba la contadora de la empresa, que además era su esposa. Recuerdo muy bien aquellas conversaciones porque, probablemente, fue quien manifestó con mayor firmeza sus reparos frente al proyecto. Su razonamiento era impecable. Si la actividad empezaba a contraerse, asumir una inversión importante parecía exactamente lo contrario de lo que aconsejaba la prudencia. Cada nuevo presupuesto reforzaba esa conclusión y, cuanto más avanzaba la discusión, más evidente resultaba que aquella resistencia no nacía de una falta de visión, sino de una responsabilidad muy concreta: proteger el patrimonio que habían construido durante tantos años.
Nunca consideré equivocada esa posición. Con el tiempo entendí que precisamente por eso aquellas reuniones resultaban tan difíciles. Nadie discutía el diagnóstico de la situación ni defendía intereses distintos. Todos intentábamos proteger la misma empresa. Lo que realmente nos separaba era la forma de interpretar el riesgo y, sobre todo, el lugar donde cada uno creía que debía buscarse la solución.
Sobre la mesa se acumulaban balances, presupuestos y proyecciones. Casi todos conducían a la misma conclusión: reducir costos, esperar que el contexto mejorara y atravesar la tormenta con la estructura más liviana posible. Era un razonamiento completamente lógico. En la hotelería, cuando la demanda disminuye, esa suele ser la primera reacción.
Pero mientras observaba aquellas planillas no conseguía dejar de pensar en todo aquello que no aparecía escrito en ninguna de ellas.
No encontraba una sola celda capaz de expresar el valor de un recepcionista que conocía a los huéspedes habituales por su nombre. Tampoco aparecía una fórmula capaz de medir la confianza de un equipo que llevaba años trabajando junto ni el tiempo que demandaría reconstruir esa forma de trabajar si algún día la actividad volvía a crecer. Durante mucho tiempo habíamos invertido en formar personas, transmitir una manera de recibir, consolidar una cultura de trabajo y construir relaciones que ningún balance registraba como un activo. Sin embargo, era precisamente ese patrimonio invisible el que ahora empezaba a ponerse en riesgo.
Fue entonces cuando empecé a mirar el proyecto desde una perspectiva completamente distinta. Hasta ese momento siempre había pensado en Munster como una nueva unidad de negocio. De pronto empecé a verlo también como una forma de proteger aquello que ya habíamos construido. Si conseguíamos generar una fuente adicional de ingresos, tal vez podríamos atravesar aquella etapa sin desarmar el equipo que tantos años nos había costado formar. La discusión dejaba de ser simplemente financiera para convertirse, en el fondo, en una discusión sobre el futuro de las personas que sostenían diariamente el funcionamiento del hotel.
No puedo decir que estuviera seguro de que el restaurante iba a funcionar. Sería reconstruir el pasado con una certeza que entonces no existía. Abrir un negocio nuevo siempre implica convivir con una parte importante de incertidumbre. Lo único que empezaba a parecerme claro era que seguir dependiendo exclusivamente del mismo mercado podía ser un riesgo todavía mayor que intentar construir un camino diferente.
Con los años comprendí que aquella discusión nunca había tratado solamente sobre gastronomía ni sobre una inversión. En realidad, hablaba de la forma en que una organización decide atravesar una crisis cuando todas las alternativas parecen razonables y ninguna garantiza el resultado esperado. Desde entonces vi empresas que respondieron reduciendo su tamaño y otras que intentaron proteger aquello que consideraban más valioso. Nunca llegué a pensar que existiera una única manera correcta de actuar. Cada organización termina respondiendo de acuerdo con la historia que construyó, los riesgos que está dispuesta a asumir y, sobre todo, aquello que decide preservar cuando las circunstancias dejan de acompañarla.
Aquellas reuniones modificaron para siempre mi manera de entender el liderazgo. Desde entonces dejé de pensar que dirigir consistía únicamente en administrar correctamente los recursos disponibles. Empecé a creer que la verdadera responsabilidad de un gerente aparece cuando debe decidir qué vale la pena proteger mientras todo alrededor parece indicar que ha llegado el momento de resignarlo. Con el paso de los años terminé comprendiendo que las organizaciones no cambian porque desaparezcan las incertidumbres. Cambian cuando alguien acepta que seguir esperando también es una decisión y que, en determinadas circunstancias, puede ser la más riesgosa de todas.